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本文来源:http://www.picmgeu.org  发布日期:2020-03-04 浏览数:1579


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  首先,建立电子政务人才教育与培养管理制度。电子政务在政府管理实践中的开发与应用,需要多规格、多专长的电子政务人才通力合作。要顺应这一客观需求,应从三个基本方面研究并建立相应的管理制度:一是对于具有雄厚IT技术教育资源的高等院校,应建立培养电子政务技术型人才制度。根据培养电子政务技术型人才的实际需要,制定以精通IT技术为主、以懂得政府管理业务为辅的教学体系及标准,主要培育具有信息时代政府管理知识视野、能够应用最有效的IT技术手段在政府管理中实施电子政务的专业人才。二是对于具有政府管理方面教育资源实力的高等院校,应建立培养电子政务管理型人才制度。依据培养电子政务管理型人才的现实要求,构建以谙熟政府管理理论与方法为主、以掌握IT技术知识为辅的教学系统及准则,重点培植善于运用IT技术规律分析和解决政府管理问题、能够利用最恰当的行政手段合理配置、高效协调多种电子政务资源共同有效发挥作用的组织人才。三是对于在IT技术和政府管理两方面均具备良好教育资源的高等院校,应建立培养电子政务领导型人才制度。从培养高级电子政务人才的现实条件出发,不仅要营造IT技术与政府管理并重的教学环境,而且还要创造实施战略学、创造学和运筹学等方面教学及能力训练的良好条件,侧重培养具有IT技术与政府管理双重知识储备潜力,并拥有指挥、协调、控制、统领地方政府电子政务整体运作韬略的决策人才。此外还应建立培训电子政务操作型人才制度,通过以电子政务操作技能训练为核心内容的职业教育,为电子政务在政府管理中的应用提供大批的、合格的第一线作业人才。

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卫哲建议大学生,在刚出校门的几年内不要过多的去考虑薪资的问题,而是要利用这宝贵的几年积累知识、人脉和经验。也就是积累“术”,前10年要关注自己的“资产负债表”,也就是要随时关注自己的长处和短处。如果仅利用长处来攀爬,就只能做到总监或者副总裁的级别,而无法获得更大的飞跃。建议学生要随时了解和改善自己的不足之处,增强自己的执行力,才能获得更大的成功。

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  通俗地讲,管理就是把想到的事情记下来,把记下来的事情运用正确的方法去做,然后把做过的事情再写下来。其中,记下想到的事情是把管理者的思维通过决策变成战略的过程;运用正确的方法做记下的事情是把战略变成现实的过程,也就是执行的过程;而把做过的事情再写下来,则是对决策和执行的反思和总结。  在学校工作中,学校的办学理念、目标设想是学校发展的战略,而把办学理念、目标设想变成学校发展的事实则是执行。战略与现实之间有差距,目标与结果之间有偏离,缩短差距、纠正偏离的关键是提高学校管理的执行力。初始条件相似,发展战略也相差不大,但最终结果却相去甚远的学校比比皆是,究其原因就是由于执行力的不同。因此,提高学校执行力对于学校管理至关重要。  执行是战略的重要环节,而不仅仅是战术战术  虽是执行的核心,却不等于执行。执行是战略的根本,同时也是形成战略的依据。因为如果不能客观地衡量学校的执行力,不考虑“如何执行”的问题,就无法制定出有价值的学校发展战略。  执行是一套系统化流程,包括计划、行动、控制和实施,其重心在于三项核心流程:人员流程、战略流程、运行流程。战略流程将教师状况与学校现状纳入分析框架;教师的安排与升迁必须参考学校发展战略与计划;运行流程则会把战略目标以及教师素质相互联结。其中,人员流程比战略流程和运行流程都显得重要。三项流程的联结和综合的程度,就表现为学校的执行力。  执行是校长的首要工作,而不仅仅是下级和教师的工作  一般认为,校长就是制定学校发展战略,而执行属于细节事务的层次,不值得校长费神和事必躬亲。在这种观点下,校长认为自己的角色定位就在于描绘远景,定好战略,至于执行,则是下级、教师的事情,只需要授权就行。其实,执行是校长的首要工作,只有当校长的心思和学校融为一体时,这所学校才会具有较强的执行力。  校长亲自领导执行并非事必躬亲,或是专断独裁,不肯授权,而是通过主动投入,了解学校工作的细节、教师的安排与环境的变化,具体参与到执行的实质层面甚至某些细节。校长既不面对绩效欠佳的教师,也不去发现问题并寻求解决策略,等于只做了一半的工作。  有执行力的校长会建立起一个执行的架构,营造出有利于执行的文化与流程,并能正确评价教师的工作状况。要做到这一点,校长必须对学校、教师的工作状况有透彻的了解。  善于执行的校长无须告诉下级、教师该做什么,他只需提出问题,让下级、教师去思索自己该做什么、该怎样做。透过这样的方式来指导下级、教师,校长不但能传授自身的经验,还能教育下级、教师跳出惯性思维的束缚,使下级、教师的才干不断拓展。  执行是学校文化的核心,而不仅仅是学校工作的过程  学校是由不同的教师构成的,不同的个体在思考、行动时难免会产生差异。如何尽可能使不同的“分力”最终成为推动学校前进的“合力”,唯一的办法是依靠学校文化,“执行”也不例外。  如果教师每天能多花十分钟替学校想想如何改善工作流程,如何将工作做得更好,那么,学校的战略自然能够有效执行。因此,执行的关键在于透过学校文化影响教师的行为,并形成自觉的行为习惯和行为认同。换句话说,校长的一项重要任务就是营造学校执行力文化,学校要有执行的文化,这种执行是创造性执行,而不是不折不扣或者随心所欲。拥有好的执行力文化的学校,教师一定会用心去做事,一定会讲究速度、质量、细节和纪律。因此,这种“执行文化”具体表现在,注重承诺、责任心,关注现实,强调结果导向。  要提高学校执行力,必须做到:一是完善战略流程。战略制定的过程是保证日后战略有效执行的重要方面,因此制定学校发展战略时应让全体教师参与。全体教师的参与将使制定的战略更具有执行性。  二是细化目标任务。目标任务的细化是将战略细化为可执行的任务,将任务有效分配到各个职能部门和教职员工,并确保每个部门、教职员工理解部门、个人任务与学校战略的联系。  三是明晰管理层责、权、利。当组织结构导致某些重要工作任务“责任者缺位”时,或组织结构与学校核心工作流程不配套,或部门之间的壁垒重重时,积极负责的教职员工在执行战略时会感到事半功倍,而比较现实的教职员工可能从一开始就会放弃。最后的结果是,校长认为下级、教师不尽力,而下级、教师在心底里在埋怨校长不为他们消除结构性障碍。  四是强化培训系统。学校不能要求教师是全能的,同时也不能希冀能随时从外部找到足够的达到新战略要求的教师。这就要求学校有一套行之有效的培训系统迅速将新战略要求转化为培训发展方案,以帮助学校迅速获得新的思路、知识和技能,积累知识资本。这一系统的关键是要能够调动教师学习及应用的积极性而非仅仅提供培训。  五是建立信息沟通系统。信息沟通系统包括学校内部的信息沟通及学校与外部环境的信息沟通,实际上,就是建立学校的知识共享平台。内部沟通的主要目的是用于战略制定完毕后辅助实施。与外部沟通的作用是确保教师的思想意识与外部教育变革保持同步。  《中国教育报》2006年7月4日第6版

山东大学房地产研究中心主任李铁刚对此深表赞同。他认为,在目前国家发力对房地产进行全面调控的态势下,部分房地产商利用国家政策的漏洞通过打擦边球的方式进行投机,以高考为卖点吸引广大家长吸引异地房,可谓机关算尽、花样百出。既是教育体制的缺陷,也是房地产业不健康发展的表现。

师范处负责各级各类师范院校的发展规划、专业设置、教学业务管理以及中小学、幼儿园在职教师和中小学校长的培训工作;指导师范教育教学改革和师资培训工作。联系电话:0571-88008923

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全国人大常委会副委员长路甬祥在座谈会上说,科技进步法是我国科技工作的基本准则和科技事业发展的法律保障。贯彻实施新修订的科技进步法,依法保障和促进科技进步与创新,是适应形势发展的需要,是落实十七大提出的奋斗目标,全面贯彻落实科学发展观,实现我国经济社会全面、协调、可持续发展的需要,也是实现国家、人民的现实和长远利益的需要。

 

 
 
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